北京德康世紀科技有限公司，（以下簡稱：德康世紀），是“浪潮億元俱樂部”中較年輕的一員。從2015年合作至今，德康的年均增長率均超過50%。
在德康世紀總經理李國偉看來，快速的增長，得益于浪潮的快速增長，也源于德康10多年持續專注分銷的自信：從直銷模式的縱向深耕，到分銷模式的橫向發力。
而今，在市場趨勢的轉變之下，作為價值鏈中的中間環節，分銷商的生存發展面臨諸多新挑戰，企業唯有不斷變革。擁有多年渠道經驗的李國偉則提出了新的應對之策 -- “生態共贏”的戰略。
開拓戰場、順勢轉型
一個公司的發展，要靠自身的奮斗，也要看歷史的進程。
德康世紀成立于2004年，公司位于北京海淀區中關村高科技園區。多年IT產業的經營發展，逐漸形成了自己的經營模式和發展思路。
2014年是業界公認變革的一年。當年，最受矚目的莫過于聯想集團正式完成收購IBM x86產品線、惠普分拆，“去IOE”之聲漸起，國產品牌浪潮涌動。
李國偉直言，順應時代的趨勢，德康主動告別外資品牌，選擇了浪潮。主要原因有二：一是浪潮在客戶中已經有了知名度，不少客戶都曾詢問過有沒有浪潮的產品。二是浪潮的專業性極強，其他品牌還有個人消費品等產品線，而浪潮則專注于深耕國產服務器。
經過2015年彼此相互熟悉的過程后，2016年，德康已經全線轉向浪潮。從2016到2018，從3000萬到5000萬再到7000萬，德康世紀業績增長非常之快。不過，李國偉亦指出，2019年銷售額與2018年持平，主要原因在于市場較為混亂，“二級、三級渠道甚至拿貨的價格比我們還低，業務也受到了影響，2019年增長量就下來了。”
存儲是德康這兩年業績增長的主力板塊。李國偉特別強調，最近幾年浪潮的存儲渠道業務增長很快，“我們是2017年開始做存儲，當年業績為500萬，18年為900萬，19年為1400萬，今年為4000萬，同比實現了約300%的增長。”
在他看來，大數據時代的到來對數據存儲的設備和技術都提出了更高的要求，數據存儲市場也在不斷擴張。除了目前存儲市場增長潛力巨大，浪潮存儲產品本身滿足高并發、低時延、海量存儲的需求，性能非常好，此外從低端到中端再到高端，浪潮存儲產品線也非常豐富，讓他對市場充滿了信心。
李國偉介紹，與全國其他地區相比，北京市場較為特殊，二級渠道往往是深耕服務器市場很多年的客戶，這其中有同行也有集成商。大部分都集中在中關村地區，而且往往輻射全國，優勢明顯，這使得與當地的同行合作成為了一種不可或缺的方式。
就總量而言，德康的渠道“水庫”中有300多家公司。而主要的二級渠道則集中在軟件商、集成商。如今，最終用戶需要的是由多家公司的軟硬件產品組成的集成解決方案。集成商往往面對最終用戶，不僅僅是賣產品，而且擁有整體的方案能力，能在產品上迭代價格和服務能力。
而分銷商則在幫助廠商分地域、分行業的覆蓋市場，在構建渠道架構的同時，在“最后一公里”提升服務能力，通過為企業提供靈活的采購和服務模式，讓企業獲得更多增值服務。
渠道發力，做合作伙伴的“貼心密友”
李國偉直言，浪潮曾以終端客戶為主，分銷商體系建立較晚。老牌的浪潮分銷商，傳統做法是對接廠商和客戶兩端為主導，通過過單等業務積累的客戶比較多。相對而言，老牌分銷商缺乏業務創新驅動力，而將帶著原有渠道資源融入浪潮體系的新分銷商，帶來的則是100%的增量。
這個時候銷售服務能力就顯得尤為重要。
二級渠道對于品牌的選擇主要是取決于客戶的需求，無論是用華為、戴爾、曙光還是浪潮。分銷商的一個核心優勢是重復理解廠商運營模式和產品特點。因此，德康著力在業務創新、服務能力、人員發展等方面增加競爭力，在銷售和服務方面能為企業發揮自己價值。一般會通過招募會、沙龍等模式增加粘性，讓渠道對于產品的認知更深、更專業，以便向客戶進行增值服務。“同時，要給渠道足夠的利潤空間，在逐步的努力下，他們大部分就會轉向浪潮了。”李國偉說。
他對2017年舉辦的一次招募會記憶猶新。當時，得益于廠商的競爭力的激勵方案，德康面向70家渠道商給出了一定的促銷政策。現場就有十幾家渠道拿貨。“拿貨之后，肯定會想辦法銷售，這樣就初步融入了體系當中，然后再更進一步的溝通服務。”
這當然離不開浪潮政策的扶植。浪潮不僅從產品、技術培訓、專業支持、渠道發展和政策獎勵等方面為分銷商提供全力協助，以更專業的服務增強合作伙伴的力量。
舉例而言，浪潮推出AI服務器，德康世紀就能迅速篩選、發展與人臉識別、圖像識別ISV進行合作，浪潮推出超高密度存儲服務器后，德康世紀也能快速面向視頻存儲、歸檔存儲等應用場景發展合作伙伴。
李國偉強調，“要確實把招募會、沙龍等做扎實，把浪潮匹配給我們的資源，全力以赴地去支持渠道。”畢竟，無論分銷商的身份如何變，都是在廠商和用戶之間的一個環節。德康世紀希望在“最后一公里”更好地提升服務能力，保持與二級渠道的粘性互動，同時將廠商的資源更對地賦能給合作伙伴。
從一組數據可以看出德康世紀的努力。
每年，除春節答謝會外，公司還會舉行2-3次招募會，小范圍的沙龍更是能達到平均2周一次。此外，在日常業務中，公司會“挨家挨戶”對二級渠道上門做專題培訓以及部門面對面交流。
“要增加大家的熟悉程度，有些公司是50、60人，我們會把大家全都叫上。”李國偉直言，若每家渠道伙伴中都有5個銷售來做浪潮，那就是成百上千個銷售，人人皆可為渠道，渠道修好后，不論是何種產品都可以最快地觸及最終用戶。
他介紹，德康在存儲產品線上可圈可點的業績正是這樣一種“水到渠成”，正是基于服務器鋪設的渠道，存儲可謂是站在服務器渠道的 “巨人肩膀”之上，短短3年銷售額增長率達300%。
共贏新生態
長期深耕中關村市場，李國偉較早實現了思維轉變，他比其他人更懂得與同行之間的協作、競合之道。面對日益激烈的市場競爭，擁有多年渠道經驗的李國偉則提出了新的應對之策 -- “生態共贏”的戰略。
“希望市場能夠形成一個人人賣浪潮、處處賣浪潮的局面。”李國偉說。
看似樸素的道理，其實是在闡述一個更合理的業務邏輯，如果每家同行都備有浪潮的產品，整個市場就會形成一個大的庫存水庫，每家都可能會缺某個產品，但每家在整體上并不會真正缺貨。可能A有這個配件、B有那個配件，形成庫存水庫后，互相之間可以迅速調配，形成動態儲備的格局。一方面能夠避免客戶在傳統進貨周期中選擇別的品牌。另一方面可以加快銷售循環速度。
與此同時，各家在備貨的同時，一定想方設法最終促成銷售，從而更進一步了解產品，將品牌知名度轉化為實實在在的市場份額與銷售利潤。
在未來將會面臨更加激烈的市場競爭，需要提出核心競爭力，將把產品和生態做到極致，德康將為浪潮的發展貢獻一份力量。
